Die klassische Organisationsform gliedert die Produktion in Funktions und Meisterbereiche, sowie Kostenstellen z.B. Stanzerei, Sägerei, Dreherei, Schleiferei, Kontrolle, Vormontage und Montage. Zwischen jedem Arbeitsgang findet gleichzeitig auch ein Abteilungswechsel statt, der zu beachtlichen Zwischenlagerungen und zu großen Transportaufwänden führt. Jeder Abteilungswechsel beinhaltet Puffer- und Übergangszeiten und führt in der Summe zu langen Durchlaufzeiten. Diese Art der Organisation beinhaltet viele Schnittstellen, der Koordinationsaufwand ist erheblich. Produktneuanläufe oder -änderungen sind sehr zeitintensiv. Es treten oft erhebliche Informationsdefizite und Verzögerungen auf.

Eine ganzheitliche, auf den Kunden ausgerichtete Sichtweise existiert kaum. Die Abteilungen orientieren sich vordringlich an der Optimierung Ihrer abteilungsspezifischen Ziele. Die Produktionsstrategie zielt oft auf eine optimale Auslastung der einzelnen Kapazitäten ab. Den Vorteilen einer hohen Maschinennutzung stehen jedoch, aus ganzheitlicher Sicht, gravierende Nachteile gegenüber, z.B. entstehen durch fehlende kapazitive Abstimmungen und durch konkurrierende Aufträge lange Warteschlangen, die zu einer hohen Kapitalbindung im Umlaufvermögen und zu hohen Handlingkosten führen.

Die Segmentierung ist der geeignete Gestaltungsansatz für die Umwandlung verrichtungsorientierter Fertigungsstrukturen in marktnahe, flexible und schnelle Einheiten.

Ein Segment ist eine flexible, kundennahe und autarke Organisationseinheit, in der die Zielorientierung und somit der unternehmerische Gedanke gefördert und gelebt wird. Die Mitarbeiter eines Segmentes sind verantwortlich für Termin, Qualität und Kosten einer möglichst umfassenden Aufgabenstellung.

Segmente zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:

• Einfache Organisationsstrukturen, die einen geringen Koordinationsaufwand erfordern.
• Kosten- und Produktivitätsvorteile durch eine Fließfertigung mit einer hohen Flexibilität.
• Ein rasches Fließen von Material und Informationen bei gleichzeitigem Abbau von Beständen jeder Art.
• Eine minimale Anzahl von Hierarchiestufen und einen höheren Informationsgrad der Mitarbeiter.
• Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie auch umgesetzt werden müssen.
• Fabrik in der Fabrik mit einer hohen Kostentransparenz.

Die Fertigungssegmentierung erfolgt durch eine konsequente Ausrichtung der Fertigungsmittel / Maschinen und Produktionsstrukturen auf die ausgewählte Marktstrategie.

In einem Segment wird ein ganzer Produkt- oder Marktbereich vom Wareneingang bis zum Versand hergestellt. Innerhalb der Segmente befinden sich oft mehrere Module die in sich homogen, aber gegenseitig heterogen sind. Die Module untergliedern sich wiederum in Materialflußabschnitte.

In Modulen werden u.a. Teilefamilien, Renner- oder Exotenprodukte hergestellt. Die Tätigkeiten in einem Moduls stellen die Kernkompetenzen (das eigentliche Fertigungs-Know-How) dar. In Modulen werden z.B. komplette Blechteile, Druckgußteile, rotationssemetrische Teile hergestellt oder Montagen duchgeführt. Bei der Gestaltung der Module spielt die Wertschöpfung der einzelnen Arbeitsschritte eine große Rolle. Teile mit einer hohen Wertschöpfung sollen möglichst JIT an die Montage angebunden werden. Im Idealfall wird in einem Montagemodul auftragsbezogen montiert, vormontiert und die A / B Artikel auftragsbezogen gefertigt oder bereitgestellt. B / C-Teile, die keine Kernkompetenz darstellen, werden beschafft, ansonsten verbrauchs- oder plangesteuert in Teile-Modulen hergestellt.

Materialflußabschnitte übernehmen innerhalb eines Modules für einen Teil der logistischen Kette die vollständige Bearbeitung. Es wird eine größere oder kleinere Arbeitsgangfolge nacheinander abgearbeitet. Die Arbeitsabläufe sind nach dem Fließprinzip gestaltet, z.B. in einer Transferstraße oder in einer Einzelstück-Fließfertigung. Wichtig ist, das zwischen den Materialflußabschnitten das interne Kunden-, Lieferantenverhältnis exakt definiert ist.

Die Struktur einer segmentierten Produktion nähert sich so der Prozessindustrie, wobei die Prozesse durch den Ablauf verkettet sind.

In einer solchen Struktur können neue Potentiale für eine Rationalisierung erschlossen werden, die in der alten Struktur ausgeschöpft waren.

Die Fertigungssegmentierung fordert nicht nur eine flußorientierte Entflechtung sondern es müssen auch planerische, steuernde, dispositive und fachliche Tätigkeiten und Entscheidungen dezentralisiert werden.

Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Segmentierung ist das Prozesskettenmodell. Es erlaubt die Zuordnung logistischen Größen zu den Teilprozessen und schafft durch die Visualisierung eine einheitliche Kommunikationsbasis. Das Prozesskettenmodell wird im ersten Schritt für zusammengefaßte Teilprozesse (grob) erstellt und bei fortschreitender Planung weiter verfeinert. Das Prozeßkettenmodell leistet als Kommunikationsmittel einen wesentlichen Beitrag. Es ermöglicht eine einheitliche Informations- und damit Diskussionsbasis und schafft Transparenz bei der Ausarbeitung von Alternativen. Das Prozesskettenmodell liefert durch die Aktualisierung für den gesamten Lebenszyklus eines Segmentes die Basis zur systematischen Planung.

Auf die Planungsschritte wird an dieser Stelle nur grob eingegangen

1. Abgrenzbare Teilprozesse bilden
2. Produkte / Teile den Teilprozessen zuordnen Ist-Daten grob ermitteln Probleme erheben
   Kundenanforderungen ermitteln
   Stärken- Schwächen und Potentiale ermitteln
   Struktur und Logistikziele ableiten
   
3. Produktionsstrategie erarbeiten (Soll-Konzept) Nutzenbetrachtung
4. Unternehmerischer Abstimmungsprozeß Meilensteinterminplan grober Kostenplan
   
5. Detailplanung (Soll-Ist Vergleich) und Umsetzung

In Zukunft werden neue Formen der Arbeitsorganisation die Bedingungen des Wettbewerbs nachhaltig prägen. Zur Erzielung von Spitzenleistungen ist die Segmentierung für viele Unternehmen ein wesentlicher Meilenstein. Auch Unternehmen, die keine große Fertigungstiefe haben, schaffen durch eine Segmentierung die Voraussetzung für eine Dezentralisierung und damit für Gruppenarbeit.

Derart einschneidende Veränderungen bei laufender Produktion sind jedoch nur im Rahmen eines mittelfristigen Stufenplanes möglich. Anhand des übergeordneten Soll-Konzeptes kann hiebei in überschaubaren Schritten vorgegangen werden. Sollte das Projekt durch äußere Einflüsse unterbrochen werden, so ist anhand des Prozesskettenplanes und des Soll-Konzeptes jederzeit ein nachvollziehbarer Wiedereinstieg möglich.

Auch wenn die Potentiale, die eine solche Organisation bietet, nicht in allen Punkten rechnerisch nachzuweisen sind, so läßt sich doch ermessen, daß Unternehmen, die sich als wandlungsfähig erweisen, mittel und langfristig erhebliche Wettbewerbsvorteile erreichen können.

mkp hat mehrere Teilprojekte im Rahmen der Fertigunssegmentierung durchgeführt. Zum Beispiel bei einem Hersteller von Trennwänden realisierten wir die Einführüng einer Einzelstück-Fließfertigung und die Gestaltung von Montage- und Fertigungsmodulen. Das bisher umfangreichste Projekt zur Segmentierung welches alle, in diesem Bericht genannten Aspekte enthält, führten wir in einem Unternehmen der Befestigungstechnik durch.

Folgende Projekte haben wir geplant und in gemeinsamer Teamarbeit umgesetzt:

• Modularisierung eines Produktbereiches in der Befestigungstechnik (70 Mio. Umsatz)
• Auftragsbezogene Montage
• Angebundene Vorfertigung für A-Teile
• Vertriebsprogrammplanung als Basis für Rahmenverträge mit Lieferanten und zur Ressourcenplanung
• Dezentrale Feinplanung durch Abstimmung der Kapazitäten für einen flußorientierten Auftragsdurchlauf
• Aufgabenerweiterung
• Rotation
• Einführung von Kennzahlen
• Geschäftsfeldbezogene Auftragsbearbeitung
• Einführung eines neuen Lager- und Versand-Moduls zum 48 Std. Service für Standard-Artikel
• Flexible Arbeitszeit
• KVP-Verbesserungs-Vorschlagwesen

Mit diesen Projekten wurden signifikante Verbesserungen erzielt. Diese entsprechen einer Studie von Prof. Wildemann in 32 befragten Unter- nehmen, die eine Segmentierung durchgeführt haben.

Es wurden folgende Verbesserungen genannt (Durchschnittswerte):

• Reduktion der Durchlaufzeiten um 62%
• Reduktion der Lieferzeiten um 54%
• Reduktion der Bestände um 39%
• Erhöhung der Ternintreue um 15%
• Erhöhung der Arbeitsproduktivität um 28%
• Reduktion von Ausschußraten und Qualitätskosten um 22%

Eine systematische Vorgehensweise anhand des Prozeßkettenmodelles, der Einbezug der Führungskräfte und der Mitarbeiter von Beginn an und die Umsetzung der Projekte mit einem modernen Projektmanagement. Siehe hierzu auch

"mkp Projektarbeit in der Produktion und Logistik"